Empresarios maduros: una nueva liga

Estos empresarios maduros son hombres de negocios y ejecutivos que postergan su retiro más allá de la edad de la jubilación; activos y vitales, mantienen puestos de liderazgo alejados del trajín diario y ligados a la estrategia. En tiempos en que jóvenes de veintipico manejan multinacionales, en que chicos de jean y canguro se mezclan en Wall Street con ejecutivos trajeados y en que las compañías rompen sus protocolos para explorar en innovación, emerge una generación de empresarios y ejecutivos septuagenarios. Esta paradoja de la evolución de la especie, que amplía en ambos extremos el mercado laboral, tiene un lugar de privilegio reservado para los más maduros. Este grupo de hombres de negocios en edad posjubilatoria conserva una vitalidad que los habilita a postergar el retiro y a ejercer un rol de mayor abstracción del trajín diario al que estuvieron expuestos en etapas anteriores de sus carreras. Su aporte desde la experiencia es especialmente valorado en tiempos difíciles. Basta con pensar los períodos de la historia que navegaron en el sector privado, como parte o desde el frente de las empresas. Populismo y autoritarismo; desarrollismo y liberalismo; década infame, década de convertibilidad, década "ganada." Hoy existe la posibilidad de que esa experiencia acumulada de estos empresarios sea mejor explotada que en tiempos anteriores. Aún con las paredes de la oficina empapeladas de nietos (y hasta bisnietos), la marca simbólica de los 70 no ejerce el peso suficiente para poner fin al ejercicio de un trabajador lúcido y en pie. Es que los avances en salud y la mejora en la calidad de vida produjeron un ensanchamiento en la cima de la pirámide poblacional. Según el último censo, la cantidad de personas con más de 65 años en la Argentina supera el 10% del total de habitantes. Parte de ellos resiste entre la población económicamente activa por diversos motivos. "En algunos casos, se posterga el retiro porque el trabajo es parte de la identidad de esas personas que construyeron su vida alrededor de él, y darlo por terminado la resquebrajaría", dice Paula Molinari, directora de Whalecom y del programa ejecutivo Recursos Humanos de la Universidad Di Tella. En otros casos, agrega, el ejercicio continúa por placer o para mantener un estatus de vida. El desafío es convivir con un crisol de generaciones muy distintas. Que la de los nacidos entre 1930 y 1950 puedan entender la demanda de life balance de los millenials, las reglas del trabajo flexible y otras normas del nuevo paradigma del trabajo. Quizás esta etapa los vuelva aún más compatibles. Molinari habla de un "segundo tiempo" en la carrera. "Aunque siguen vinculados al trabajo, hay un replanteo de la escala de valores, una revaloración de afectos y una distribución distinta del tiempo asociada con el disfrute". Empresarios open mind. Hugo Sigman, fundador y CEO de Grupo Insud, mantiene una actividad intensa. En 2014, inscribió su nombre en un ámbito muy distinto al de los laboratorios, como productor de la película Relatos Salvajes con K&S Films. Ante la consulta, reflexiona sobre su continuidad a los 71 años. Recuerda como quiebre el paso de la psiquiatría a los negocios, a sus 32, donde se mantuvo hasta ahora. En ese rol, su visión de los empresarios y la suya misma tomó un matiz con el paso de los años: hoy se define "sensible a las nuevas experiencias, pero con los conocimientos acumulados". En la última edición de Experiencia Endeavor, David Ruda, el profesor de Educación Física que fundó Tarjeta Naranja, sorprendió al auditorio repleto de jóvenes emprendedores. El hombre de 78 años se subió a la mesa con un paso amplio y les dijo: "La perspectiva cambia según desde donde se mire". La suya, hoy, sigue uno de los lemas de la empresa: "Hacer, hacer, hacer y dejar hacer". Su "hacer" está por fuera de las nimiedades de la gestión diaria y se enfoca en la transmisión de la cultura y los valores de la firma, cuenta Molinari. También en las empresas familiares es habitual "patear" el retiro. Aún cuando se concreta la sucesión, los mayores siguen vinculados. Bernardo Hidalgo, presidente de la consultora de RR.HH. Hidalgo & Asociados, lo describe: "Los empresarios que vuelven a la empresa tras la jubilación o extienden su retiro, lo hacen más como consultores y asesores, que como líderes activos de un equipo de trabajo. Hay casos en los que se quedan vinculados a la empresa como asesores de la dirección o la gerencia en la cual trabajaban". En muchos casos, adoptan un régimen part-time. El head hunter ve que las organizaciones tienden más a dar lugar a las nuevas generaciones de líderes, que a seguir haciendo las cosas como las hacían hace años. Por eso, completa la especialista de Whalecom, el aporte de valor "es el de los líderes que dan espacio a las nuevas generaciones y son permeables a cambios, porque de lo contrario, pueden ser inhibidores". "Cuando uno tiene más años -dice Sigman- debe comprender que muchas cosas que inicia, trascienden la propia existencia". En la convivencia, el empresario encuentra factores comunes entre las generaciones. "Siempre hubo adultos jóvenes y jóvenes viejos, y viceversa. Innovar, invertir en I+D, buscar la excelencia, verticalizarse, ser internacional y cuidar el recurso humano fue y será siempre lo moderno", señala. Aunque reconoce la ventaja de los jóvenes en empresas de nuevas tecnologías. En tiempos complicados, los empresarios experimentados parecen dar mayores seguridades. Da cuenta de eso un análisis de CEO hecho por el FTSE100 inglés, que mostró un alza de 8 años en la edad promedio en los últimos tiempos. Sin embargo, el crecimiento también les dio un lugar. La automotriz Volkswagen recontrató a personal de planta retirado en los 90, para afrontar el auge de la industria, cuenta Hidalgo. Fuera de las áreas técnicas, distingue entre los ejecutivos competencias en el área comercial o en la negociación con las comisiones internas en las que los más hábiles son los que peinan canas.